Dejo para comentar y debatir esta visión de los problemas y sus posibles causas que se me suscitaron tras leer detenidamente el documento de Misiones de Fundación Novagob. Intento que nos ayude a priorizar mejor la forma de alcanzar esas Misiones a partir de las causas del problema o problemas
Falta de completar, y es un ejercicio que propongo realizar en la red Novagob, con la ponderación de las causas para poder prorizarlas y atacarlas por nivel de importancia
De entrada totalmente abierto el analisis a proponer mas causas e incluso quitar alguna, antes de acometer la priorización
1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o problema.
2. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se produzca ese efecto indeseado.
Ø Estructura de las organizaciones públicas,
Ø personal,
Ø equipamientos,
Ø recursos disponibles,
Ø procedimientos,
Ø puestos de trabajo,
Ø clientes,
Ø otros.
3. Identificar las sub-causas o causas de segundo nivel, que son aquellas que motivan cada una de las causas o factores principales. Para identificarlas pregúntate constantemente ¿Por qué?
- ¿Por qué las administraciones son lentas en implantar las tecnologías?
- Por su estructura: Porque existen más de 10.000 con tamaños muy diversos, con un gran minifundio y cuatro niveles para prestar los servicios
- Por su personal: escaso y por tanto polivalente en las pequeñas, no especializado a las nuevas tecnologías en todas.
- Por el equipamiento: escaso en las pequeñas administraciones, difícil de actualizar pues su financiación viene de otros niveles superiores (Estado, CCAA, Diputación), tambien con limitaciones en el resto de las administraciones por recursos limitados ante lo amplio y constantes de los cambios y requisitos tecnológicos.
- Por los recursos: siempre limitados, especialmente en las pequeñas administraciones que dependen totalmente de financiación externa.
- Por los procedimientos: que obligan a cumplir leyes y normas y a menudo son cambiantes
- Por los puestos de trabajo: no especializados y en muchas ocasiones escasos
- Por los clientes: la relación media de contacto, incluyendo empresas es de menos de 1 vez/año en CCAA y de 1 /3 años en municipios, con lo cual su no conocimiento de cómo usar la tecnología implantada aun aumenta más la percepción de no calidad
- ¿Por qué las digitalizaciones son parciales y sin proactividad en las administraciones?
- Por su estructura: existe un gran minifundio entre las entidades locales, y cuatro niveles para prestar un servicio, con lo cual las digitalizaciones son complejas
- Por su personal: escaso, polivalente e imposible de asumir directamente los desarrollos de los rápidos cambios tecnológicos.
- Por los recursos: siempre limitados, especialmente en las pequeñas administraciones que dependen totalmente de financiación externa y que no permite proyectos innovadores de proactividad.
- Por los procedimientos: que son cientos, incluso solo para la concesión de ayudas, becas, o subvenciones, así es imposible estandarizar para digitalizar de manera proactiva.
- ¿Por qué son lentas las administraciones en atenciones presenciales y sin solucionar la brecha digital?
- Por su personal: escaso y por tanto polivalente, con cientos de procedimientos que conocer y no siempre tiempo para diseñar bien los procedimientos informaticos.
- Por el equipamiento: los desarrollos informáticos de gestión on line son poco usables, con multitud de requisitos técnicos, y los contactos ciudadanos son muy esporádicos, con lo cual no se aprende a usarlos.
- Por los recursos: siempre limitados, que impiden actualización para simplificar y hacer amigables los procedimientos on line.
- Por los procedimientos: no simplificados y no automatizada la verificación de datos tras el conforme on line del ciudadano.
- Por los puestos de trabajo: no se usan las opciones de movilidad, voluntaria y obligatoria, previstas en el EBAP con el personal cuando en unas unidades no hay carga de trabajo y en otras se ven superados
- Por los clientes: la relación media de contacto, incluyendo empresas es de menos de 1 vez/año en CCAA y de 1 /3 años en municipios, con lo cual su conocimiento de cómo usar la tecnología implantada es difícil.
- Por qué se produce la percepción de administraciones poco eficientes en sus resultados y transparencia?
- Por su estructura: el gran minifundio y cuatro niveles para prestar los servicios, no habiéndose reestructurado en 40 años a pesar de todos los cambios sociales, poblacionales y tecnológicos, cuando sectores elementales como el pesquero, el agrícola o ganadero lo han hecho, y no digamos los de servicios avanzados como banca, transportes, telecomunicaciones
- Por su personal: lo que se ve es que no ha dejado de aumentar, sin reconversiones o reestructuraciones, sin movilidad interna ni externa a pesar de las inversiones realizadas en tecnología.
- Por el equipamiento: no ha permitido, como en otros sectores realizar ajustes de plantilla, no ha permitido mejorar eficiencia.
- Por los recursos: para mantener los servicios y aunque motivado por mas de una década de crisis, lo que se ha producido es un gran endeudamiento público, que solo es sostenible por los interés al 0 %
- Por los clientes: a pesar de los avances, aun siguen teniendo la percepción de falta de transparencia, petición de documentación y lentitud en los expedientes.
- Otros: la sombra de la corrupción política durante dos décadas, aun con noticias de los juicios casi a diario, ensombrece los avances en transparencia
1. Existen más de 10.000 con tamaños muy diversos, con un gran minifundio y cuatro niveles para prestar los servicios
2. Personal escaso y por tanto polivalente en las pequeñas, no especializado a las nuevas tecnologías en todas
3. Equipamiento: escaso en las pequeñas administraciones, difícil de actualizar pues su financiación viene de otros niveles superiores (Estado, CCAA, Diputación), tambien con limitaciones en el resto de las administraciones por recursos limitados ante lo amplio y constantes de los cambios y requisitos tecnológicos.
4. Recursos: siempre limitados, especialmente en las pequeñas administraciones que dependen totalmente de financiación externa.
5. Procedimientos: que obligan a cumplir leyes y normas y a menudo son cambiantes
6. Puestos de trabajo: no especializados y en muchas ocasiones escasos
7. Clientes: la relación media de contacto, incluyendo empresas es de menos de 1 vez/año en CCAA y de 1 /3 años en municipios, con lo cual su no conocimiento de cómo usar la tecnología implantada aun aumenta más la percepción de no calidad
8. Personal imposible de asumir directamente los desarrollos de los rápidos cambios tecnológicos.
9. Recursos: siempre limitados, que no permite proyectos innovadores de proactividad.
10. Procedimientos: que son cientos, incluso solo para la concesión de ayudas, becas, o subvenciones, así es imposible estandarizar para digitalizar de manera proactiva.
11. Personal: escaso y por tanto polivalente, con cientos de procedimientos que conocer y no siempre tiempo para diseñar bien los procedimientos informáticos.
12. El equipamiento: los desarrollos informáticos de gestión on line son poco usables, con multitud de requisitos técnicos, y los contactos ciudadanos son muy esporádicos, con lo cual no se aprende a usarlos.
13. Procedimientos: no simplificados y no automatizada la verificación de datos tras el conforme on line del ciudadano.
14. Puestos de trabajo: no se usan las opciones de movilidad, voluntaria y obligatoria, previstas en el EBEP con el personal cuando en unas unidades no hay carga de trabajo y en otras se ven superados
15. Estructura: no habiéndose reestructurado en 40 años a pesar de todos los cambios sociales, poblacionales y tecnológicos.
16. Personal: lo que se ve es que no ha dejado de aumentar, sin reconversiones o reestructuraciones, sin movilidad interna ni externa a pesar de las inversiones realizadas en tecnología.
17. Por el equipamiento: no ha permitido, como en otros sectores realizar ajustes de plantilla, no ha permitido mejorar eficiencia.
18. Por los recursos: para mantener los servicios y aunque motivado por mas de una década de crisis, lo que se ha producido es un gran endeudamiento público, que solo es sostenible por los interés al 0 %
19. Por los clientes: a pesar de los avances, aun siguen teniendo la percepción de falta de transparencia, petición de documentación y lentitud en los expedientes.
20. Otros: la sombra de la corrupción política durante dos décadas, aun con noticias de los juicios casi a diario, ensombrece los avances en transparencia
5. De entre todas las identificadas, evalúar la probabilidad y el impacto/incidencia que tiene cada causa sobre el problema en cuestión. La valoración de la probabilidad y el impacto de una causa deberá, siempre que sea posible, apoyarse en datos.
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CAUSA |
PROBABILIDAD/FRECUENCIA |
IMPACTO/INCIDENCIA EN PROBLEMA |
TOTAL |
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2 |
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3 |
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4…. |
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6. Seleccionar el TOP1, TOP3, TOP5, o TOP10 de causas probables e importantes (el número depende de la magnitud/complejidad del problema analizado). ¡Esas serán las que ataquemos!
7. Desarrolla un plan de acción para solucionar cada una de las causas raíz más probables que has identificado.
8. Define los indicadores a los que hacer seguimiento para validar y concluir que el problema está bajo control. Estos deberán estar relacionados tanto con el problema como con las causas que estamos intentando resolver.
