domingo, 6 de diciembre de 2015

¿Se puede trabajar sin sistemas de gestión?

Estos días hemos celebrado que a REGTSA le haya reconocido la Fundación Iberoamericana de Calidad por su “Trayectoria Excelente”, despues de ser ganadora durante tres ediciones del Premio Iberoamericano en la categoría oro, circunstancia que únicamente concurre en REGTSA de todas las Administraciones Iberoamericanas, como ganadora durante las ediciones de 2009,2012 y 2015.
Por otro lado, nosotros, en La rioja el día 9 de diciembre vamos a entregar nuestros certificados de excelencia, con un + 500, a un colegio concertado un entre 350 - 400, a un colegio público y dos de entre 300 - 350 a dos servicios administrativos. Pero de los 58 certificados que hemos reconocido desde 2007, y siendo que tienen la obligación de renovarlos cada 4 años, tan solo tenemos vigentes a día de hoy 26, es decir, el 50 %, no solo no han intentado ir a mejor como REGTSA, si no que han abandonado como sistema de gestión, el que les acercase a una gestión excelente.

Por otro lado, hace unos meses abrí un formulario para conocer la opinión sobre gestionar o no con procesos y procedimientos, aunque las respuestas eran visibles, aquí os dejo el resumen de las 44 respuestas

¿En tu organización teneis documentadas las formas de realizar vuestros servicios en base a procedimientos, instrucciones, normas técnicas?

Si
27
61.4%
No
17
38.6%

¿Crees que en tu unidad/organización todos prestais los servicios de la misma forma?

Si
15
34.1%
No
29
65.9%

¿Se realizan auditorías de los servicios prestados para saber si hay conformidad y se han seguido los procedimientos, instrucciones o normas técnicas?

Si
16
36.4%
No
28
63.6%

¿Crees que tener documentadas y auditadas las formas de hacer en la prestación de los servicios mejora la fiabilidad en los mismos?

Si
42
95.5%
No
2
4.5%

¿Crees que trabajar con procedimientos documentados aumenta la calidad percibida por los ciudadanos usuarios de los mismos?

Si
37
84.1%
No
7
15.9%


Y para acabar, de vez en cuando, me encuentro con el consejero de Administración Pública, el competente en materia de mejora de la gestión, y hablamos de los que hacemos y me dice: “pero Máximo, aun estas con esas cosas de la calidad”. Y digo yo, pero es que se puede estar en otra cosa que mejorar un sistema de gestión para mejorar el servicio a los ciudadanos.

viernes, 13 de noviembre de 2015

Conclusiones y recomendaciones de la Evaluación del Plan de calidad de los Recursos Humanos de los Servicios Generales de la Administración de la Comunidad Autónoma de Baleares

Se suele publicar poco sobre evaluación de las políticas públicas y menos de la gestión de los recursos humanos, asi que me llamó la atención el que Baleares lo haya realizado y ademas lo haya publicado, aunque en algunos aspectos se le diagnostiquen puntos débiles, de esots es de los que mas se aprende.
Aun tengo pendiente leer u ojear el informe completo, pero si he aprendido algunas cosas para la gestión y planificación de personal del informe ejecutivo del cual os dejo este resumen con las 12 recomendaciones que contiene.
Ya me direis que os parece

Sobre la pertinencia del Plan:

El Plan objeto de evaluación es pertinente en la medida en que puede resultar adecuado para dar respuesta a un problema, en este caso, el deterioro del clima laboral. Además, con su aprobación se avanza en el compromiso de mejora  continua y búsqueda de la excelencia de la Administración Pública balear.

Una correcta planificación es determinante para lograr el éxito y poner solución  al problema que pretende resolver. En este caso concreto, si bien el objetivo que subyace parece claro, la formulación del Plan y su formalización presentan  alguna inconsistencia

  1. Sería conveniente contrastar  la pertinencia del Plan de Calidad de RRHH aplicando técnicas de  planificación de políticas públicas y herramientas de investigación social que aseguren: 1) la  existencia de un correcto diagnóstico y la identificación de los problemas clave sobre los que  se pretende actuar; 2) una correlación clara entre necesidades y problemas y los objetivos a  alcanzar; 3) la realización de una confrontación entre posibles alternativas, una selección de las  medidas más adecuadas para alcanzar los objetivos definidos y una priorización de  actuaciones.
En concreto y en  la medida que se trata de desarrollar un plan de recursos humanos debería  tenerse en cuenta a las personas de la organización, sus necesidades y expectativas.

  1. Atendiendo a su alcance, ámbito y transcendencia, sería conveniente que el Plan fuera  asumido al más alto nivel del Govern balear, logrando así la apropiación e implicación de todos  los departamentos para la consecución de su objetivo general: mejorar la calidad de la gestión  de las personas de la organización.

Sobre la complementariedad del plan con otros instrumentos

  1. Parece conveniente que, con el objetivo de mejorar la calidad de la planificación estratégica de  la función pública balear, se considerase el reordenamiento de los planes y las medidas y su  adecuada integración en el instrumento de planificación, evitando la confusión y el riesgo de  posibles disfunciones de las actuaciones por  la existencia de solapamientos y duplicidades  entre planes con finalidades distintas y alcances diferentes, y garantizando así el pleno alineamiento entre las diversas actuaciones de despliegue

Sobre la coherencia del plan

El Plan de Calidad de RRHH de  la ACAIB en su conjunto es un  instrumento  coherente en cuanto adecuación de  los  objetivos específicos con el objetivo  general de mejorar la calidad en la gestión de las personas de la organización, pero no cubre la totalidad de las dimensiones propias de un plan de esta naturaleza.

  1. Las carencias advertidas en el Plan de  Calidad de RRHH se corregirían con la utilización de  técnicas de planificación de políticas públicas y de diseño de los planes estratégicos en materia  de personal, así como teniendo en cuenta las directrices que ofrecen los modelos de calidad (tanto CAF como EFQM) que se mencionan en el Plan como un referente. De esta manera, se  facilitaría la recogida ordenada y completa de todos los elementos y dimensiones propias y  relevantes en cualquier planificación de recursos humanos, como son la formación del  personal y el reconocimiento

Objetivo específico 1: Sensibilización y Capacitación del personal directivo

Las dos acciones que forman parte del objetivo específico 1 son coherentes con éste y muy concretas, aunque su contenido parece desviarse al superar su alcance a su objetivo. En realidad, ambas actividades son una sola, que se desarrollan en dos fases sucesivas: formación de directivos y su seguimiento y valoración.

  1. Sería conveniente reformular las acciones que contiene este objetivo  específico 1  para mejorar  la correlación entre su definición y el  alcance real de las acciones llevadas a cabo

Objetivo  específico 2: Aumento de la motivación del personal
Este objetivo específico 2 es el más ambicioso, tanto cuantitativamente como cualitativamente, al recoger el mayor número de acciones, muy generales y de gran envergadura si se atiende a su denominación literal. Parece denotarse cierta falta de planificación que se manifiesta en los contenidos (imprecisos) de las acciones y que ha derivado en modificaciones y aplazamientos, algunos de relevancia. También es el objetivo más difuso en su formulación.

  1. Dada la relevancia de las acciones, su disparidad y la desproporción respecto a los dos  objetivos específicos restantes, así como la indeterminación del propio objetivo, sería  conveniente y más realista reconsiderar, como un primer paso, aglutinar las acciones en dos  grupos diferenciados bajo dos objetivos más específicos que el actual e impreciso de “incrementar la motivación de personal”:
-Por un lado, y con el objetivo específico de “mejorar la comunicación interna”, recoger acciones ya previstas en el Plan como son el buzón de sugerencias y la realización de encuestas de clima laboral (aplazada).
-Por otro, y con el objetivo específico de introducir técnicas de planificación y gestión de recursos humanos, desarrollar otras acciones como la gestión por objetivos, gestión por competencias o la adecuación de la adjudicación de los puestos base a las necesidades del personal y perfil profesional.
Se debiera reconsiderar la inclusión de aquellas acciones que no parece queden suficientemente justificadas en un plan de recursos humanos, como es el caso la gestión por procesos.
Una vez reordenadas las acciones de este objetivo específico en torno a los dos propuestos, se propone su reformulación para ajustarse a sus contenidos, más limitados y reducidos que sus denominaciones

Objetivo específico 3: Gestión normalizada de permisos, licencias y jornada laboral

Las acciones que integran este objetivo específico son adecuadas al fin  pretendido de homogeneizar la aplicación de la normativa de función pública,  contenido propio de un plan de gestión de recursos humanos e identificado como un problema en la TGN: la existencia de disparidad de criterios en la aplicación de la normativa de esta naturaleza.

Sobre la implantación del plan:

  1. Sería recomendable acometer una revisión en profundidad del Plan que permita su efectiva  realización: lograr un plan realista y sobre todo, viable. Esta revisión debería alcanzar a los  objetivos, acciones y  actividades, con una delimitación clara de objetivos a corto y largo plazo. De mismo modo, es conveniente someter de nuevo a examen el sistema de información y seguimiento del Plan, en lo referente a los indicadores, para dotarlos de validez, de manera  que ofrezcan información verdaderamente útil de la implementación y resultados  de las  medidas que pretenden medir. Con carácter general, debieran tener asignado un estándar de calidad. Junto a los indicadores que permitan verificar el grado de cumplimiento de las acciones, y en la  medida que se trata de desarrollar un plan de recursos humanos, es recomendable incluir un indicador que permita medir el grado de satisfacción del personal con las actuaciones emprendidas

Objetivo específico 1. Sensibilización y capacitación del personal directivo

  1. Sería conveniente revisar los objetivos operativos de cada una de las actividades de este  objetivo específico 1, y sobre todo, dotar a este objetivo específico los de indicadores válidos que permitan medir adecuadamente sus logros

Objetivo  específico 2: Aumento de la motivación del personal

  1. Resulta necesario, dada la envergadura de las acciones recogidas bajo este objetivo específico 2, de muy difícil realización, se lleve a cabo una profunda  reformulación de sus contenidos para su ajuste a la realidad, junto a sus actividades e indicadores

Objetivo específico 3: Gestión normalizada de permisos, licencias y jornada laboral

  1. Para un adecuado seguimiento del objetivo específico 3, sería conveniente revisar la formulación de sus indicadores para que permitan medir adecuadamente el resultado alcanzado de las acciones, fijando estándares de calidad.

Sobre la evaluabilidad del Plan

  1. Para garantizar el éxito de futuras evaluaciones sería deseable que se acometieran las recomendaciones de este informe respecto a la necesidad de una adecuada planificación y mejora de los sistemas de seguimiento e información que dotarían a esta y otras intervenciones, de los elementos necesarios para llevarlas a cabo

Valoración del Plan en los modelos de gestión de calidad
(EFQM, CAF)

  1. Con el fin de abordar la planificación en áreas concretas de la organización, como es la de las personas que la integran, puede ser conveniente acudir a las pautas que proporcionan los  modelos CAF y EFQM de excelencia, aunque estén concebidos para impulsar y estimular la mejora continua a través de autoevaluaciones que permiten obtener una visión general de una  organización. En todo caso, se tratan de metodologías y herramientas de mejora de la gestión  y como tal pueden ser utilizadas

domingo, 6 de septiembre de 2015

Comentarios al Informe trimestral de seguimiento de las medidas de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas. Julio 2015


Os dejo el enlace al informe completo: http://www.mpr.gob.es/otai/Documents/CORA-Informe-trimestral-seguimiento-Junio-2015.pdf y os aconsejo echar un vistazo al conjunto, que además esta muy fácil de leer y seguir y contiene el listado de las 222 medidas con el nivel de cumplimiento.

Me es imposible hacer un resumen de las 120 páginas en algo más de folio, que es el tamaño estándar de los blog, así que prefiero centrarme en  aspectos  que con el enfoque de búsqueda de mejora de la gestión (que siempre trato de aplicar) me llaman la atención y me he ido a 2,5 folios:

Mis comentarios personales:

A) Ciertamente nuestra Administración es hoy mucho más reducida y eficiente, volcada en el servicio a ciudadanos y empresas, intensiva en el uso de TIC, y más transparente en la gestión de las obligaciones contraídas con sus proveedores. Me llama poderosamente la atención, como ciudadano que paga sus impuestos y como funcionario que cumple con la norma de no gastar, ni siquiera contratar  y encargar, mas de lo presupuestado, que los distintos mecanismos de liquidez aprobados por el Gobierno han permitido a Comunidades Autónomas y Ayuntamientos pagar facturas por importe de más de 73.000 M€ desde 2012. Alguien (¿Tribunal de Cuentas?) debería ver quien presupuestaba tan deficientemente y quien contrataba sin dinero en las partidas presupuestarias

B) Buen dato de la lucha contra el fraude, que esto también es eficiencia si decimos que mas de un 20 % de nuestra economía esta sumergida: en 2014, la intensificación de la lucha contra el fraude realizada permitió recaudar 12.318M€ adicionales, un incremento del 12,49% respecto al ejercicio anterior. Estos no están contados en los ahorros de CORA.

C) Destaco la apuesta por la regeneración democrática,  y la transparencia, aunque se que tardaremos en ver sus efectos. Se dice en el informe que las reformas puestas en marcha en la legislatura pretenden, más allá de la racionalización de estructuras y procesos para devolver la confianza en la economía española, inocular un cambio cultural en la gestión de lo público, y cita las normas legales aprobadas para ello. Este va a seguir siendo el reto: que no nos paremos y que además de a los responsables políticos, que no tengo yo tan claro que les haya llegado a todos la necesidad del cambio cultural, nos llegue al conjunto de los empleados públicos. La vacuna para el cambio cultural sigue estando inventada desde hace décadas, solo hay que aplicarla: La trilogía de la medición: “lo que se mide, y comunica a tiempo = ¿la tan de moda transparencia?, mejora” + ciclos PDCA de legislatura ajustados a priorizar necesidades cambiantes de los ciudadanos a los recursos disponibles.

 D) Acostumbrado a trabajar y seguir la filosofía de la trilogía de la medición con su principio básico de que “lo que se mide, y comunica, mejora” hay una objeción básica  al hecho de que en el informe se dan por implantadas las medidas y no se pone un asterisco para llamar la atención sobre este hecho, asterisco que si se pone en unas pocas medidas, aunque su despliegue en las CCAA, o en la propia AGE no alcance ni siquiera el 50 % de destinatarios, y no digamos ya al uso efectivo de los ciudadanos y empresas destinatarias de la mejora. Intento poner algunos ejemplos, como reflexión para la mejora:

  • En la mayoría de las medidas de los convenios y protocolos con las CCAA, recogidos a partir de la pag. 96 del informe, no se pasa de 12 CCAA (Integración de Oficinas en el exterior de las CCAA en las oficinas del estado  = 6 CCAA; movilizar medios y equipos para situaciones de emergencia entre CCAA = 12 CCAA; Realización coordinada del tramite de inscripción de demanda de empleo y solicitud de prestación por desempleo = 11 CCAA; planificación conjunta de políticas de violencia de genero = 5 CCAA; planificación conjunta de encuestas INE/CCAA = 12 CCAA. En Defensores del Pueblo han sido 8 CCAA las que han dejado en manos del Defensor nacional la defensa de sus ciudadanos y recuerdo que en el Informe inicial de CORA esta medida se esperaba alcanzar en el 100 % de supresión y desde 2013, asi se cuantificaba el ahorro. Es claro que son medidas que dependen de dos partes, Estado y CCAA………….pero que no estamos llegando al 100 % de eficacia, ¿se pueden dar por cumplidas?
  • Se han establecido sistemas de evaluación de eficacia, eficiencia y calidad en 909 unidades administrativas periféricas en las que trabajan un total de 18.135 empleados públicos. Si del total de empleados de la AGE son 18.000 los evaluados,  además, al menos 58.680 empleados de la AGE tienen modulada su retribución variable mediante la aplicación de métodos de evaluación de desempeño, ¿la medida esta cumplida? Por el contrario me parece un gran logro el que ya se estén publicando los períodos medios de tramitación de los procedimientos más solicitados por los ciudadanos: pensión de jubilación, prestación por maternidad, presentación de alegaciones y recursos a través de Internet en el procedimiento sancionador en materia de seguridad vial y seguro obligatorio de vehículos a motor, resolución de reclamaciones de los usuarios de comunicaciones electrónicas, tramitación de certificados de la AEAT, tramitación de solicitudes de aplazamiento y fraccionamiento tributarias, vacaciones para mayores, prestaciones por desempleo, permiso de residencia y trabajo, y renovación autorizaciones de residencia. Y se incluyen propuestas de mejora en las situaciones en que los plazos superen la media.
Me quedo también, para preguntar por el, con que el Instituto de Estudios Fiscales, una Comisión de Expertos de diversos departamentos ministeriales ha diseñado un modelo de evaluación de desempeño de fácil aplicación para que pueda ser utilizado por todos aquellos organismos que no dispongan de modelos específicos. Se basa en la evaluación del cumplimiento de los objetivos por las organizaciones y de las tareas por los empleados públicos, teniendo en cuenta las actitudes y aptitudes en el puesto de trabajo. Comenzar por objetivos de la organización, con la utilidad de los sistemas de calidad, es algo que llevo años proponiendo para comenzar con la evaluación del desempeño

E) Los ahorros calculados desde 2013 hasta el 2º trimestre de 2015 son de 2.300 millones para empresas y ciudadanos y de 21.810 millones para las AAPP, pues bien, con las medidas de empleo público se han ahorrado 15.789 millones, el 72,4% de los ahorros de las medidas de reforma se han basado en el empleo público. Los empleados públicos somos los primeros solidarios, tenemos una gran ventaja como es un empleo indefinido, pero al menos a mi me gustaría que  la pretensión de CORA de inocular un cambio cultural en la gestión de lo público se haga realidad: las medidas de EFICIENCIA se han quedado en 2.765 millones, el  12,7 % de los ahorros

Os destaco del Balance Global sobre el estado de Ejecución de las  222 medidas de CORA que se hace en el Informe

  • Durante el segundo trimestre de 2015 se han ultimado veinticinco nuevas medidas, con ello se alcanza un 76,13 % de ejecución sobre el total de medidas del Informe CORA.
En cuanto al resto de medidas, un total de 37 se encuentran en un grado de ejecución avanzada, lo que representa un 16,67 % del total.

  • En materia de personal al servicio de las Administraciones Públicas, ha descendido en un 5,8% desde 2011, 154.000 ocupados menos.
  • Un factor clave en la reforma ha sido la adhesión de las CC. AA. en su conjunto a las medidas CORA que les afectan. Para formalizar dicha adhesión se han firmado 333 convenios bilaterales entre los departamentos ministeriales y cada una de las CC. AA. Se señala que el grado de aceptación de las CCAA es elevado. Así, computando las medidas a las que se han adherido con carácter voluntario o se han implantado como consecuencia de la aprobación de normativa básica, el resultado es el siguiente: en 12 de las 17 CC. AA. el grado de implantación supera el 90% de las medidas que les afectan, en 5 de las cuales el porcentaje sobrepasa el 95%; 1 Comunidad supera el 85 %, otra el 80% y las 3 restantes se encuentran entre un 50 y un 60%.
  • En los últimos meses se han presentado más de 14,5 millones de declaraciones de renta-2014 por Internet y más de 18 millones de personas distintas se han descargado on-line el borrador de renta y los datos tributarios, mientras se mantenía el nivel de atención telefónica y de cita previa, al igual que en ejercicios anteriores. Por otra parte, en la Tesorería General de la Seguridad Social, más del 99,8% de los movimientos de afiliación y cotización de 13,7 millones de trabajadores se realiza de forma electrónica a través del sistema RED.
  • Se han incrementado sustancialmente desde 2012 las notificaciones y comunicaciones electrónicas a las empresas: más de 90% de las notificaciones y comunicaciones de la AGE se realiza ya de forma electrónica por la DEH, sistema RED o sede electrónica. Tengo hecha la pregunta en el Portal de Transparencia de cuanto paga la AGE a Correos por cada Notificación electrónica pues en los primeros convenios era cerca de 2 €, y me gustaría conocer la eficacia en la revisión de convenio al aumentar el númer de notificaciones y amortizar la plataforma de Correos.

Literal de las CONCLUSIONES del Informe: Asumiendo las recomendaciones de la OCDE en su informe de auditoría de la CORA hay que avanzar en el proceso de participación y evaluación ex ante y ex post de las normas evitando crear nuevas cargas burocráticas a los ciudadanos y nuevos organismos que no sean estrictamente necesarios, para lo que se han remitido al Parlamento los Proyectos de ley de Reforma del Régimen Jurídico del sector Público y de Procedimiento Administrativo Común de las AA. PP. Debe continuarse con la simplificación de los actuales procedimientos con una visión global del conjunto de las Administraciones. Todavía falta por implantar medidas que precisan suscripción de convenios con diversas CC. AA. y algunos proyectos que requieren desarrollos normativos. Es necesario potenciar las capacidades y la formación continua de los funcionarios especialmente en el ámbito digital para permitir que la Administración Pública proporcione servicios a las nuevas generaciones de nativos digitales y finalmente incrementar la colaboración con las CC. AA. para evitar que en el futuro se reproduzcan los solapamientos que se han corregido en gran parte con la implantación de las medidas de duplicidades. La OCDE  desde marzo de 2015  está realizando una nueva evaluación sobre el avance de la implantación de las medidas, cuyos resultados se conocerán en el mes de septiembre, estaremos atentos a su nuevo informe.

miércoles, 24 de junio de 2015

Informe de seguimiento de la actividad de los Ministerios en relación con los Programas del Marco General para la Mejora de la Calidad de la AGE durante 2013



Aquí os dejo el enlace al Informe completo en la web de AEVAL: http://www.aeval.es/export/sites/aeval/comun/pdf/calidad/informes/Informe_Ministerios_2013.pdf

Un año mas AEVAL nos permite conocer cual es la realidad del despliegue de los Programas del Marco General  para la Mejora de la Calidad en la AGE, aunque sea con un poco de retraso pues se refiere al año 2013 y se ha publicado en 2015.

Es de agradecer la transparencia pues “lo que se mide, y comunica a tiempo, mejora”

El dato mas destacable para mi del informe es que por fin parece que los Ministerios se habian decidido a planificar las actuaciones en materia de los programas de mejora, 11 ministerios señalan que han establecido “formulas de planificación” para el desarrollo de su gestión de calidad, solo Asuntos exteriores y Agricultora no habian implantado ninguna formula de planificación.

Otro aspecto medido respecto a la planificación es si en 2013 se habían fijado objetivos concretos para los Programas del Marco General de mejora, aquí son solo 8 los ministerios que han aprobado objetivos: siendo las Cartas, las quejas y sugerencias o los Analisis de demanda y medición de la satisfacción. Sigue llamando la atención que solo 4 ministerios se marcasen objetivos en Evaluación de calidad, 2 para certificaciones de AEVAL y 4 en certificación normalizada

Entrando en el detalle de los programas, brevemente destacamos:
  1. Análisis de demanda realizaron 54 los ministerios, por 384 estudios de satisfacción destacando en estos Industria con 106 estudios, Educación con 79 y Economía con 70. Por el contrario Presidencia y Exteriores solo realizaron un estudio de satisfacción a sus usuarios y Agricultura 2, o Fomento 3. La tendencia es creciente con 360 en 2012.
  2. A finales de 2013 los ministerios gestionaban 284 Cartas de Servicio, 266 convencionales y  18 de servicios electrónicos. El 80 % estaban actualizadas y un 20 % (56) sin actualizar, habiendo superado los 3 años de vigencia:
En 2013 se publicaron 14 nuevas cartas y se revisaron y actualizaron 43. A destacar que la DGT aprobó dentro de una carta, las de las Jefaturas de Trafico que afecta a 45 Jefaturas provinciales y 5 oficinas locales de tráfico. Por el contrario Empleo y Seguridad Social aprobó como 8 las de las Secciones de Empleo y Seguridad Social en 8 países, lo cual es perfectamente correcto pues seguro que en cada país tienen algún compromiso específico
Para las miles (mínimo cientos) de unidades administrativas de la AGE que tienen capacidad para tener una carta, las 284 parecen pocas, aunque seguro que hay casos con el del a DGT en que con una se comprometen en todas las Direcciones provinciales.

  1. En 2013 recibieron 32.111 quejas y sugerencias en la AGE, 89 % quejas y 11 % sugerencias. Empleo y Seguridad Social recibió 11.803 e  Interior 9.994. El 85 % de Q&S se respondieron en tiempo y la practica totalidad se respondió.
  1. Del Programa de Evaluación de la Calidad de la Gestión se realizaron en la AGE 72 procesos de evaluación: Empleo y Seguridad Social, 34; Defensa, 27;
  2. En el Programa de Reconocimiento: 12 entidades de AGE fueron certificadas por AEVAL frente a EFQM o EVAM. 58 fueron objeto de certificación externa contra normas ISO
  3. En el apartado de experiencias de innovación el estudio recoge que hasta 150 se desarrollaron en el conjunto de los ministerios: 105 de innovación de proceso, 2 en organización y gestión, 43 en producto o servicio y 32 susceptibles de presentarse a premio. Destacan por bien Hacienda con 35 experiencias, Interior con 21, Agricultura con 18; por el contrario, Exteriores y Educación no aportan ninguna iniciativa innovadora en todo 2013

El Informe acaba con las conclusiones y recomendaciones:

1.      Necesidad de aprobar planes de calidad por departamentos
2.      Necesidad de modificar los Programas del Marco vigente e invariado desde 2005 para adaptarlo a los cambios desde aquel año.
3.      Mejorar la metodología de los estudios de medición de la satisfacción
4.      En cartas de servicio: unas de vertiente interna y otras para los ciudadanos en los que concretar mas los compromisos con los trámites concretos y hacerlos públicos en los canales electrónicos.
5.      Agilizar la gestión de las Q&S  y sacar acciones de mejora de ellas.
6.      Iniciar experiencias de autoevaluación en cada departamento con enfoque progresivo y experimental
7.      Incorporar las buenas practicas al Observatorio de Innovación en el Sector público.

Para mi siguen siendo muy escasas las evidencias de despliegue e implantación de sistemas de calidad, y sin sistemas implantados y evaluados, dificilmente podemos avanzar en una mejora sistematica

lunes, 22 de junio de 2015

Eje de Recursos e Innovación en un modelo simplificado de mejora continua



Despues de un paron de un par de meses retomo el completar, primero por separado y despues de manera conjunta, un borrador de modelo de mejora continua que aune la potencia de EFQM y a la vez que de respuesta a su principio de la versión de 2013 que pide agilidad, mediante una propuesta de simplificación. Decir que la base de la propuesta, como ya he comentado en otros Ejes, es el Modelo de Gestión Pública Avanzada del Pais Vasco, que aun pretendo reducir un poco mas
Vermos en que acaba el reto
RECURSOS E INNOVACIÓN
El sector público es a la vez el mayor consumidor de recursos económicos del PIB, tanto a través del personal que necesita, como de los recursos materiales que utiliza para la prestación de los servicios que permiten y garantizan el Estado del Bienestar.
No es exigible la autofinanciación de las administraciones con recursos propios, pero si es exigible la máxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos que vía impuestos el conjunto de la sociedad pone a disposición de los responsables políticos y de los empleados públicos. Así que en nuestro modelo vamos a reflejar los aspectos de gestión que no deben faltar en un proceso de mejora continúa.
Y para esa mejora continua, nada más necesario que el mantener abiertas las organizaciones públicas a las innovaciones, tanto del sector privado que se puedan adaptar, como a las de otras administraciones que será incluso más fácil de incorporar a la nuestra y por supuesto a las que las propias personas de la organización puedan generar.

4.1 GESTIONAR EL PRESUPUESTO PARA QUE CONTRIBUYA            EFICAZMENTE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

El presupuesto es un instrumento clave para hacer efectiva la estrategia. Su elaboración, los documentos que lo componen y su gestión han de contribuir al logro de la misma.

Para ello, las personas directivas y las responsables de la unidad pueden impulsar y comprometerse, junto con el conjunto de personas que la componen, con las acciones siguientes:

ü       Alinear el presupuesto y su gestión con los objetivos estratégicos de una forma eficaz y eficiente.
ü       Utilizar las memorias presupuestarias, tanto las de elaboración como las de ejecución, como herramientas de gestión de la unidad.
ü       Incluir datos de resultados en los documentos presupuestarios, como información de objetivos de resultados e impacto.
ü       Desarrollar una contabilidad analítica que permita conocer los costes de cada servicio o producto, así como de los diferentes pasos que se requieren para su prestación o entrega, mejorando así la eficiencia tanto de los procesos operativos como del conjunto de la organización.
ü       Publicar los datos de sus costes en el portal de transparencia y buscar comparativas de otras unidades similares para aprender de las mejores
ü        Evaluar, seleccionar y validar las inversiones teniendo en cuenta su impacto económico, social y ambiental a largo plazo.
ü       Los proveedores y aliados estratégicos de la organización están identificados en función de la política y la estrategia
       
4.2    GESTIONAR LA TECNOLOGÍA

Una gestión pública avanzada de una unidad también ha de prestar atención a la gestión de la tecnología, las instalaciones y otros recursos materiales, aunque la misma pueda tener un alto nivel de centralización. En consecuencia, ha de identificar aquellos aspectos en los que puede incidir para asegurar una gestión eficiente de todos ellos.

Para ello, las personas directivas y las responsables de la unidad pueden impulsar y comprometerse, junto con el conjunto de personas que la componen, con las acciones siguientes:

ü       Evaluar y desarrollar la cartera tecnológica para mejorar la agilidad de los procesos, proyectos y organización.
ü       Asegurar un uso seguro, eficaz y eficiente de la tecnología, atendiendo a las diferentes necesidades que puedan tener las personas de la unidad.
ü       Hacer un uso eficiente de los programas informáticos, potenciando sinergias y evitando desarrollos desproporcionados, duplicidades o infrautilización de los mismos.
ü       Implican a los grupos de interés relevantes en el desarrollo y despliegue de las nuevas tecnologías para maximizar los beneficios generados.
ü       Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes desde la óptica de su impacto tanto sobre el rendimiento y capacidades de la organización, como el medio ambiente
ü       Utilizar la tecnología para apoyar la cultura de creatividad e innovación.
ü       Verificar la adecuación de las tecnologías a las necesidades de la organización y de sus procesos.
   
4.3    GESTIONAR LAS INSTALACIONES

ü       Asegurar un uso eficiente y sostenible de las instalaciones, basado en los objetivos estratégicos y operativos, tomando en cuenta las necesidades de las personas.
ü       Asegurar un mantenimiento eficiente y sostenible de los edificios, espacios, equipamientos, y de cualesquiera otros recursos materiales empleados.
ü       Implantar estrategias, políticas y procesos para la gestión sostenible de edificios, equipos y materiales desde el punto de vista financiero y ambiental.
ü       Se han adoptado acciones y planes para optimizar el consumo de suministros e inventarios de material, gestión de residuos, reciclaje, ahorro energético, etc.
ü       Se realiza un plan de adecuación de los edificios, espacios y equipos de la organización.
ü       Se ha desarrollado e implantado un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales que incorpora los procedimientos precisos para hacer efectiva una adecuada política de seguridad y salud laboral.

4.4    GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO

ü       Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes (acceso a canales e información).
ü       Transformar los datos en información y, cuando conviene, en conocimiento que puede ser compartido y utilizado eficazmente.
ü       Desarrollar iniciativas para implicar a grupos de interés relevantes y utilizar su conocimiento colectivo en la generación de ideas e innovación.
ü       Facilitar y supervisar el acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes para las personas de la organización y los usuarios externos, garantizando al mismo tiempo la seguridad de la información y el conocimiento.

4.5        GESTIÓN DE INNOVACIÓN

Las necesidades y expectativas de nuestros ciudadanos cambian y las administraciones debemos adaptarnos a esos cambios.
Los cambios en necesidades y expectativas se producen por cambios sociales, como la crisis, los nuevos modelos familiares, de estilos de vida, etc, que hacen cambiar las prioridades de los ciudadanos. Y también se producen cambios de las expectativas respecto a las administraciones, por cambios e  innovaciones en el conjunto de la actividad privada en cualquiera de las áreas geográficas de esta aldea global llamada Tierra: lo que una empresa cree como nuevo servicio fácil, ágil y económico, generará expectativa de ser encontrado en otros sectores, incluidas las administraciones.
Por ello las administraciones, por pequeñas que sean, tendrán que estar en disposición permanente de mejorar, de innovar, sus servicios

Para ello, las personas directivas y las responsables de la unidad pueden impulsar y comprometerse, junto con el conjunto de personas que la componen, con las acciones siguientes:

ü       Ajustar en la gráfica de Kano sus servicios prestados al posible cambio de prioridades de los ciudadanos por los cambios sociales, como reflexión para el inicio de la elaboración de cada plan estratégico.
ü       Identificar los ámbitos en los que ha de centrarse el esfuerzo innovador, ligados a las necesidades y expectativas de los grupos de interés,  concretando la orientación en que éste ha de moverse.
ü       Establecer mecanismos para detectar aquellas informaciones científicas o técnicas relevantes para nuestro ámbito de actuación, así como para analizar sus potencialidades, difundirlas y desarrollar proyectos para su utilización.
ü       Establecer alianzas con aquellas entidades, personas u organizaciones que pudieran aportar innovaciones útiles o complementarias a la acción del propio Gobierno.
ü       Promover la "innovación abierta", favoreciendo el intercambio de ideas entre diferentes unidades, con otras administraciones públicas, con entidades y asociaciones, centros de investigación, expertos, ciudadanía, etc.
ü       Utilizar las redes sociales y el conjunto de las tecnologías de la información y la comunicación para mejorar los procesos y las relaciones, tanto dentro de la propia organización como con la ciudadanía y las entidades externas.
ü       Estimular y dar oportunidades a las personas para que exploren, reflexionen, aporten ideas y elaboren propuestas innovadoras.
ü       Difundir, comentar y reconocer formal e informalmente las actitudes innovadoras, ideas, proyectos y resultados, incluidos aquellos casos en que no se ha tenido el éxito deseado.
ü       Promover la realización de proyectos piloto que permitan explorar la potencialidad de las ideas innovadoras.
ü       Analizar las lecciones aprendidas en los proyectos realizados y extraer conclusiones para reforzar la eficacia de proyectos futuros. Compartir las "mejores prácticas" entre los equipos de proyectos.
ü       Configurar un método para la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y proyectos innovadores que permita generar una relación de proyectos de innovación.
ü       Para desarrollar e implantar proyectos específicos conjuntos con otras organizaciones del sector público o privado se promueven y organizan alianzas.
ü       Establecer redes adecuadas para identificar oportunidades potenciales de alianza que aumenten sus capacidades y su habilidad para generar valor adicional para los grupos de interés.


Puertos para acceso a los distintos niveles:

Definimos a los puertos como los elementos de gestión que una organización debe poseer para poder optar al nivel de reconocimiento que se asigna. Son elementos necesarios u obligados para alcanzar el reconocimiento, pero no son suficientes, dado que el modelo es global e interrelacionado entre todos sus ejes con lo que deberá poseer los puertos fijados para cada uno de los ejes.

Puerto + 300:
  1. Las partidas presupuestarias de gasto están vinculadas al correcto desarrollo de los programas/proyectos y con los objetivos estratégicos planificados para la consecución de los objetivos.
  2. Las memorias presupuestarias, tanto las de elaboración como las de ejecución, incluyen los indicadores con sus objetivos, las de elaboración, y los resultados las de ejecución.
  3. Publicar los datos de sus costes en el portal de transparencia y buscar comparativas de otras unidades similares para aprender de las mejores
  4. Los proveedores y aliados estratégicos de la organización están identificados en función de la política y la estrategia con descripción de lo que esperamos de ellos y lo que les aportamos nosotros, incluido para los aspectos tecnológicos.
  5. Aprobados los planes de optimización de uso, si procede, mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones y equipos
  6. Implantado el sistema de gestión de prevención de riesgos laborales en las dependencias de la organización.
  7. La satisfacción del personal con la información proporcionada es de al menos 7 sobre 10
  8. La Intranet o red corporativa tiene disponible la información y el conocimiento definido por la organización como necesario para cada una de las personas con los niveles de seguridad de acceso necesarios.
  9. Aplicada la gráfica de Kano a los servicios prestados como reflexión para el inicio de la elaboración de cada plan estratégico.
  10. Identificados los ámbitos en los que ha de centrarse el esfuerzo innovador, ligados a las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
  11. Establecer redes adecuadas para identificar oportunidades potenciales de alianza que aumenten sus capacidades y su habilidad para generar valor adicional para los grupos de interés
Puerto + 400:
Los anteriores y además…….
  1. Desarrollada una contabilidad analítica que permite conocer los costes de cada servicio o producto, así como de los diferentes pasos que se requieren para su prestación o entrega.
  2. En el Plan Estratégico se ha incluido la evaluación de la cartera tecnológica comparándola con las de los aliados e incorporando mejoras si la satisfacción de nuestros clientes o el rendimiento de nuestros procesos es menor que la media de nuestros semejantes
  3. Implantados planes para optimizar el consumo de suministros e inventarios de material, gestión de residuos, reciclaje, ahorro energético.
  4. Los indicadores de bajas y accidentes laborales del personal se encuentran en la media o por debajo de la misma con las unidades u organizaciones con las que nos comparamos
  5. Al menos una mejora anual en los servicios propios a partir del conocimiento aprendido de las redes.
  6. Establecidas alianzas con entidades, personas u organizaciones que puedan aportar innovaciones útiles o complementarias a la organización.
  7. Satisfacción del personal con las oportunidades para aportar ideas y elaborar propuestas innovadoras de al menos 7 sobre 10.
  8. Configurado un método para la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y proyectos innovadores y generada una relación de proyectos de innovación cada año
Puerto + 500:
Los anteriores y además……..
  1. En los resultados comparativos de los costes se encuentran en la media del sector o del resto de unidades de su administración.
  2. El rendimiento de nuestros indicadores ligados a la tecnología se encuentran en la media o por encima de la misma con las unidades u organizaciones con las que nos comparamos.
  3. En los indicadores de consumos y costes energéticos se encuentran en la media o por encima de la misma con las unidades u organizaciones con las que nos comparamos.
  4. Integradas las redes sociales y el conjunto de las tecnologías de la información y la comunicación en la mejora de los procesos y las relaciones, tanto dentro de la propia organización como con la ciudadanía y las entidades externas: con servicios de respuesta inmediata y con servicios de prestación proactiva de servicios disponibles para el conjunto de los ciudadanos o personalizados
  5. Satisfacción del personal con los sistemas de reconocimiento de al menos 7 sobre 10 e igual o superior a la media de las organizaciones o unidades con las que se compara.
La siguiente entrega sera ya un Eje para los Resultados, que sera el soporte base del Modelo: evidenciar que mides los aspectos importantes de tus actividades, que te marcas objetivos ambiciosos y, sobre todo, que estas por encima de la media de tu sector de actividad, o que eres el mejor y si no que sabes de donde aprender de los mejores